– Г-н Урумов, за 20 години STAMH извървя пътя от малка фирма за монтиране на стелажи до холдингова структура, която работи на два континента. Как се насочихте към този бизнес, след като преди това сте занимавали основно с производство на кари?
– Аз доста години съм работил в централния институт на Балканкар. След промените от 1989 г. бях управител на Спарки, която правеше кари и багери. През цялото време обаче си мислех как да създам собствен бизнес, който аз лично да управлявам и развивам. Такъв е и характерът ми. Има хора, които обичат да бъдат управлявани; има хора, които обичат да бъдат управители. Най-лошото е да правиш това, което не харесваш.
Насочването ми към бизнеса съc стелажи стана случайно. Дори съм си мислел, че тази работа е под моето ниво, тъй като дотогава се занимавах само с кари. На един Пловдивски панаир се запознах с гръцката фирма Сторакт, която си търсеше дистрибутор за България. Поканиха ни да ги посетим в Гърция и аз отидох заедно с моя приятел Тодор Бънков, който после неизменно беше с мен в частния бизнес. Първо посетихме една фирма, която продаваше кари. Атмосферата там беше доста напрегната, постоянно звъняха недоволни клиенти и се караха с управителя. След това отидохме в Сторакт, където положението бе точно обратното – спокойна ведра атмосфера и доволни клиенти. И сега благославям този ден, в който взех решение да предлагам и монтирам системи за складиране. Така решихме да станем представители на MECALUX, като гърците участваха с 20% в нашата фирма.
В бизнеса със стелажи си създадох много приятелства с доволни клиенти, които са поръчвали при нас над 10 пъти. Докато при карите не беше така. Дори се бях зарекъл никога повече да не се занимавам с кари. Но максимата, че никога не трябва да казваш никога, се оказа вярна. Трябва винаги да си оставяш вратата отворена. Дойде време, когато единственият начин да разширим бизнеса си тук, в България, беше да увеличим видовете продукти, които предлагаме. И предлагането на кари беше едно от възможните направления. Спряхме се на марката Hyster, която е в Топ 10 на световните производители на подемно-транспортни машини.
– Кои бяха повратните моменти в развитието на фирмата за тези 20 години?
– Когато започнахме през 2000 г., пазарът беше пълен мрак. Нямаше бизнес, нямаше търговия, всичко още се преустройваше, но имаше елемент на развитие. Тогава бяхме четирима и имахме малко работа. Но се учехме от всеки проект, който изпълнявахме. Тогава не се търсеха много стелажи, тъй като беше пълно с празни помещения в старите заводи, които се използваха за блоково складиране. С развитието на икономиката в страната и нашият бизнес взе да расте. Екипът също започна да се разраства. С времето осъзнах, че пазарът в България е ограничен – и 100% да вземеш от него бизнесът ти няма да порасне кой знае колко. А аз исках да раста. Така разбрах, че има два начина за растеж. Единият бе да разширим гамата от предлагани продукти, а другият – да стъпим на пазарите на други страни. Реших да направя и двата. Тъй като представителството на MECALUX ни обвързваше с територията на страната, ние се разделихме с фирмата и сменихме стратегията си. Насочихме се към автоматизираните складове. Трябваха ни няколко години да стъпим на краката си, да добием опит и пазарът да ни научи. Не може отведнъж да кажеш, хайде сега ще правим автоматизация, и да започнеш с най-сложното. Трябва да стартираш от А, Б и т.н.
Ключов се оказа проектът за изграждане на автоматизирания склад за палети на Белла България, който беше като ракетен двигател за нас. Той окончателно ни показа, че това е посоката, в която трябва да вървим. А и много ни вдигна реномето пред клиентите. След това от 2012 г. започнахме да правим представителствата в чужбина – в момента сме представени в Сърбия, Румъния, Италия, Македония и Русия. Фирмата ни в Австрия изпълнява само холдингови функции.
– Как бихте определили бизнес модела на STAMH?
– Мисля, че и с кари да бях почнал или с други изделия, пак щях да имам успех. За мен това се дължи на опита, който придобих при работата ми в Балканкар. Това беше една школа, която формира много от управленския ми мироглед. Едно от нещата, което винаги са ме учили там, е, че трябва да имаш иновация. Нямаш ли иновация, рано или късно или ще напуснеш пазара, или ще си останеш обикновен търговец. В нашия бизнес има и прости, има и сложни системи за складиране. Аз избягах от простите и отидох в сложните. Това беше моята философия. Когато имаш иновативно изделие, си без конкуренция или имаш малко конкуренти. Продаваш ли обикновен продукт, до теб има една камара конкуренти и само си играете с цените.
Така че ако трябва да прецизирам нашия бизнес модел, това е моделът на иновациите. Те са водещите в нашата фирма. Винаги се стремим да бъдем на най-високото ниво в нашия бизнес.
Другото е мотивиран екип. Ние нямаме инвестиции от заводи, от фабрики, машини и т.н. Нашата основна инвестиция са тези 50 души, с които работим. Но пък те са силно мотивирани и мислещи и помагат във всяка част от нашия бизнес.
«Има два начина за растеж – да разшириш гамата от предлагани продукти или да стъпиш на нови пазари. Ние прилагаме и двата.»
– Как мотивирате себе си и екипа си?
– С работа. Аз така съм се научил – с много работа. Обясняваш на човека какво трябва да прави и той ще не ще го прави. Всеки от служителите има дълъг списък със задачи, по който работи. Ако някоя го затруднява – отива на следващата и след като я реши, пак се връща на предишната.
Винаги идвам на работа с желание. Не е имало ден, в който нещо да ми е тежало толкова, че да нямам желание за работа. При нас понякога се работи денонощно. Особено ако се обади клиент и има проблем, веднага някой отива при него. Винаги се стремя да поемаме повече от това, което можем да направим, за да не губим темпото.
«Следващата стъпка ще е автоматизация на пикирането.»
Всички наши проекти са супер различни един от друг, защото винаги има различни казуси, които трябва да решаваме. Един пример, наскоро завършихме автоматизиран склад в Тирас, Гърция, при който сложихме и панелите, и системата за управление на трансманипулаторите и други неща по склада. И изведнъж от производителя на трансманипулаторите Schäfer ни съобщават, че са направили грешка – едни от планките, които са ни пратили, не са топлогалванизирани. Веднага намерихме двама производители в Гърция, които за кратко време ни направиха около 13 000 планки, и ние ги сменихме. Това при почти завършена конструкция. Направо къртовска работа, но нямаше как, бизнесът на клиента не търпеше отлагане. Разказвам това, защото този случай показва нашето отношение – щом поемем ангажимент, трябва да го свършим докрай и навреме. Клиентът остана доволен и вече разговаряме за втори негов проект.
– Как смятате, че ще се развива Вашият бизнес в следващото десетилетие?
– По мое мнение към 2030 г. ще има поне 20 автоматизирани склада в България. Един такъв склад се прави от наш екип за около година. Това означава, че нашата фирма трябва да бъде три пъти по-голяма и ще има пазар за нея;
Има една друга тенденция. Това, което се прави в момента като иновация, е автоматизация на складирането. Следващата стъпка ще е автоматизация на пикирането. Правим в момента един такъв проект край Москва с автоматизация на пикирането, който ще спести наличието на армия от хора с колички. Представете си един робот манипулатор, който реди и прави палети със сокове. Тази машина може да се замести от трима души или ако е на трисменен режим на работа – 9 души. Годишната сума, която трябва да се отдели за заплати на тези 9 души, е към 160 000 лв. Приблизително толкова струва и този робот, т.е. той се откупува за 1 година при трисменна работа.
– Как обучавате хората за новите технологии?
– В нашия бизнес няма училища, където да се учи проектиране и монтаж на автоматизирани складове. Ходим на обучение в заводите производители на тази автоматизирана техника и се учим от опита си от всеки един проект.
– Ако сега дойде някой млад предприемач при Вас и каже, че иска да започне собствен бизнес, какво ще го посъветвате?
– Най-простият начин – отива в САЩ, вижда на борсата кои са първите 100 фирми, какъв им е бизнесът и гравитира около тях. Но това е рисково, защото може би тези фирми вече са се амортизирали. Борсата обаче е много добър показател за развитие на бизнеса. Може да се провери кои са най-бързо растящите фирми за момента и да се ориентира по техния бизнес. Защото, ако ги хване в началото, тогава и той ще има възможност да се развива. Тоест преди да започне, трябва добре да проучи и да се ориентира на пазара. В никакъв случай да не каже – този печели много защото продава коли, започвам и аз да продавам. Най-грешното е да си загубиш времето да копираш нещо, което отдавна е направено. Трябва да хванеш нещо, което е съвсем ново.
– Какво е мястото на софтуера при управлението на фирмите?
– Поддържането на най-високо ниво на софтуер е задължително за бизнес модела на фирмата. Не може една фирма да има сериозен бизнес модел и да използва софтуер, писан от Гошо и Пешо.
През 1996–1997 г., когато бях управител на машиностроителна фирма, решихме с едно момче да направим софтуер за нашия бизнес. Направихме програмата и като взехме да вкарваме вътре частите на карите, които правехме, тя се срути. Тогава разбрах, че трябва да се купува истински софтуер. Когато купуваш един софтуер, ти не го купуваш заради него самия, а купуваш опита на хиляди фирми, които преди тебе са ползвали този софтуер и са искали доработки, за да го направят надежден и удобен за ползване. Доста години работихме със CRM и ERP Navision на Microsoft. До това лято, когато предприехме нова стъпка в тази насока – внедряваме облачното ERP NETSUITE на Oracle, което ще замести досегашния ни бизнес софтуер. Това е платформа, която се ползва от около 60 000 фирми в света.
– Какво е Вашето мото в бизнеса?
– Ако не може, но много ви се иска, значи може да се направи. Ходи се в зоната, където другите ви казват, че не може. Всичко може, само е въпрос как да го измислиш.